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Version [7081]

Dies ist eine alte Version von KonfliktVerhandlung erstellt von WojciechLisiewicz am 2010-05-18 18:13:43.

 

Inhaltsverzeichnis des Artikels

Kunst der Verhandlungsführung


Sofern Parteien eines Konfliktes dazu in der Lage sind, führt der schnellste und einfachste Weg zur gemeinsamen Lösung über Verhandlungen. Wie das Verhandeln sinnvoll gestaltet werden kann, soll nachstehend geschildert werden.

A. Bezug zum Konflikt
Eine Verhandlung dient dem Zweck, die Interessen der Parteien durchzusetzen. Inwiefern die Interessen der anderen Partei berücksichtigt werden können, ist maximal zweitrangig - in erster Linie interessiert mich meine Interessenlage. Und daraus können durchaus Konflikte entstehen. Deshalb ist die Verhandlung nach Möglichkeit so zu führen, dass hier Konflikte vermieden und - wenn es zu spät ist - bewältigt werden.

B. Positionen vs. Interessen
Positionen werden in der Regel relativ schnell sichtbar - ob im Konflikt oder in einer zunächst einmal friedlichen Verhandlung. Sie geben jedoch - entgegen dem ersten Eindruck - nur sehr selten Einblick in das, was die Streit- oder Verhandlungsparteien wirklich bewegt. Deshalb ist das primäre Ziel eines guten Verhandlungsführers immer, die Interessen und Motive der anderen Seite zu erforschen. Nicht nur ihre sachlichen Ziele, sondern nach Möglichkeit ihr Wohlbefinden, persönliche Beziehung zur Verhandlung und ihrem Gegenstand. Ihre Ängste und Wünsche diesbezüglich - so weit, wie es nur geht.
Die in diesem Zusammenhang sinnvollen Methoden wurden bereits im Zusammenhang mit der Kommunikation im Konflikt dargestellt.

Zum quantitativen Verhältnis der Bedeutung von Positionen und Interessen in einer Verhandlung sollte man sich insbesondere folgendes Bild vergegenwärtigen:
(image: https://hssm.hqedv.de/uploads/KonfliktVerhandlung/verhandlung_positionen_vs_interessen.png)

C. Kurzfristige und nachhaltige Erfolge
Verhandlungsführung mit dem win-win-Ansatz ermöglicht eine nachhaltige und langfristig vorteilhafte Lösung. Für kurzfristige Ziele kann durchaus ein "über den Tisch ziehen" attraktiver erscheinen. Die Folgekonflikte können allerdings auch die besten kurzfristigen Effekte aufzehren.

D. Das Harvard-Konzept
Die Grundregeln der Verhandlung gemäß dem Harvard-Konzept lassen sich wie folgt zusammenfassen:
(image: https://hssm.hqedv.de/uploads/KonfliktVerhandlung/verhandlung_harvard_grundregeln.png)

Mit anderen Worten: die Verhandlung sollte man hart hinsichtlich der Sache, aber "weich" hinsichtlich der Personen auf der anderen Seite des Tisches führen.

In einer Verhandlung sollten demnach drei grundlegende Ziele verfolgt werden:
(image: https://hssm.hqedv.de/uploads/KonfliktVerhandlung/verhandlung_harvard_ziel.png)

In kritischen Situationen sollten darüber hinaus einige Methoden helfen, auch aus einer scheinbar ausweglosen Lage herauszukommen:
(image: https://hssm.hqedv.de/uploads/KonfliktVerhandlung/verhandlung_harvard_hilfsmittel.png)


E. Ablauf einer Verhandlung - die Baustellen
Nachstehend wird geschildert, wie eine Verhandlung ablaufen kann bzw. es werden Vorschläge für eine effiziente und erfolgreiche Gestaltung jeder Phase der Verhandlung vorgestellt. Es ist kein konkretes Modell und eher eine Sammlung unterschiedlicher Gesichtspunkte, die durch Fachleute und Autoren unterschiedlicher Verhandlungsansätze für richtig erklärt wurden oder die mir aus Erfahrung oder aus anderen Gründen einleuchtend erscheinen. Deshalb finden sich in den folgenden Ausführungen bestimmt aus jeder etablierten Konzeption der Verhandlungsführung einige Gedanken wieder. Sofern die Mechanismen zielführend sind und in der Praxis auch nachhaltig Erfolge versprechen, mögen alle Theorien und Methoden richtig sein. Wenn dies zum Ziel führen soll, habe ich auch nichts dagegen...

1. Phase 1 - Vorbereitung
In der Vorbereitungsphase sind folgende Schritte zur Strategiefindung - noch ohne Beteiligung des Verhandlungspartners - sowie zur Schaffung einer erfolgversprechenden Verhandlungsposition vorzunehmen:

a. Feststellung der Ziele - für die konkrete Verhandlung und nicht nur
Die zu erreichenden Ziele - in der Sache - müssen genannt werden. Wir sollten allerdings nicht nur den konkreten Vertrag, die konkrete Bestellung oder Lieferung betrachten, sondern auch über den Tellerrand schauen. Was könnten wir außerhalb dieser konkreten Verhandlung auch erreichen? Was wollen wir ganz allgemein mit dem verhandelten Gegenstand? Planen wir mit dem Partner weitere Kooperationen? Oder ist dies eine "sterbende Beziehung"?
Ungeachtet der Sachzwänge sollte stets eines der zentralen Verhandlungsziele nach dem Harvard-Konzept herangezogen werden: Eine intakte Beziehung zum Partner auch nach der Verhandlung!

Ein hilfreiches Mittel der Vorbereitung einer Verhandlung, das die Vorbereitung in eine sinnvolle Richtung lenkt und in der Verhandlung gute Dienste erweist sollte an dieser Stelle die mit "BATNA" abgekürzte Gegenüberstellung der Alternativen genannt werden.
BATNA = best alternative to a negotiated agreement
Ziel dieser Frage nach bester Alternative bzw. der Gegenüberstellung der Alternativen in der Vorbereitungsphase ist es, den Druck auf eine Einigung aus der Verhandlung herauszunehmen und auf diese Weise unüberlegte, nachteilige Kompromisse zu vermeiden. Dabei sollte man sich von vornherein Klarheit darüber verschaffen, wie genau - insbesondere hinsichtlich der Folgen für mich - das beste Szenario aussehen würde, bei dem ich keine Einigung erzielt habe. Habe ich andere Möglichkeiten? Was ist die beste davon? Wie sieht sie im Detail aus?
Wenn ich Klarheit über diese Alternative habe, kenne ich den Grenzwert dessen, was ich durch Einigung erreichen muss, um keine "sinnlose" Einigung zu erzielen. Eine saubere Vorbereitung auf die Verhandlung sollte die BATNA-Analyse auch berücksichtigen.

b. Analyse des Verhandlungsgegenstands
Wir sollten selbstverständlich möglichst vollständige Klarheit über den verhandelten Gegenstand haben. Deshalb sollten wir noch im Vorfeld der Begegnung mit dem Partner:
      • Fragen definieren, auf die noch keine Antworten vorliegen oder zu denen wir Zweifel haben;
      • Themen des Gesprächs im o. g. Kontext benennen;
      • Probleme beim etwa bereits bestehenden Verhandlungsstand identifizieren;
      • alle der o. g. Gesichtspunkte ordnen, zu Verhandlungsgegenständen oder -paketen zusammenfassen und besser handhabbar machen.
Manchmal ist die Analyse unter Einbeziehung eines externen Wissensträgers ratsam.

c. Analyse eigener Möglichkeiten
Die Analyse eigener Möglichkeiten kann z. B. mit Brainstorming beginnen, dann mit einer SWOT-Analyse bzw. mit einer anderen Methode zur Analyse von Stärken und Schwächen verschiedener Verhaltensweisen präzisiert werden. Ziel sollte Klarheit darüber sein, welche Wege für mich gangbar sind und wo meine Grenzen liege
Die Kommunikation gegenüber dem Verhandlungspartner sollten wir auch erleichtern - dies geht dadurch, dass wir uns selbst Klarheit darüber verschaffen, was unsere Interessen sind. So ermöglichen wir es dem Anderen, unsere Motive hinter den Positionen kennen zu lernen und unsere Positionen auch besser zu verstehen. Natürlich sollten wir dabei darauf achten, dass die Motive und Interessen mit den Positionen übereinstimmen (unzulässig wären Widersprüche wie "wir wollen niedrigen Preis zahlen, weil wir einen möglichst hohen Betrag steuerlich geltend machen wollen"). Die eigenen Möglichkeiten können wir darüber hinaus einfacher kommunizieren, wenn wir zu den verkündeten Nachrichten auch sachliche Gründe anführen können - wir sollten also selbstverständlich auch Argumente für unsere eventuellen Vorschläge haben. Darüber hinaus ist zu beachten, dass zwar keine vertraulichen Informationen das Unternehmen verlassen sollten, jedoch dass eine möglichst offene Kommunikation erst eine sinnvolle Verhandlung erst ermöglicht, so dass eigene Motive nur soweit geheim zu halten sind, inwieweit dies zwingend erforderlich ist.
Sollten wir Schwierigkeiten haben, sich selbst in der Verhandlung sauber zu reflektieren (vor lauter Narzissten und Fachidioten kann man die Wahrheit über eigene Organisation häufig nicht erkennen), müssen wir externe Berater zu Rate ziehen.


d. Analyse des Verhandlungspartners
Dabei muss man sich in den Anderen bereits in der Vorbereitungsphase nach Möglichkeit gut - aber wertneutral - hineinversetzen. Dies geht nur mit ausreichender Kenntnis des Anderen. Deshalb sollten wir - in der Sache - nach Möglichkeit folgende Informationen beschaffen:
      • wer entscheidet darüber, ob Einigung verbindlich ist und wie sie aussieht?
      • was für Ziele stehen hinter dem Verhandlungspartner (z. B. Ziele seiner Organisation, seines Unternehmens)?
      • welche Budgets sind vorhanden?
      • was sind die absoluten Grenzen, die der Partner nicht überschreiten kann / darf?
      • gibt es Dritte im Spiel? Z. B. Wettbewerber? Andere Konkurrenzangebote?

Bei der Sammlung von Informationen über den Verhandlungspartner ist nicht nur die Sachebene, sondern auch die persönliche Ebene zu beachten! In der Wirtschaft wird häufig der Fehler gemacht, dass eine exzellente Kenntnis des Partnerunternehmens erarbeitet wird, jedoch keinerlei Informationen über den persönlich agierenden Verhandlungsführer oder sonstige Personen aus dem Team. Dies fällt insbesondere im internationalen Kontext sehr auf: die deutschen Wirtschaftsvertreter kennen die Sache immer besser, als dies die ausländischen Gesprächspartner meist tun. Dafür wissen die ausländischen Partner meist viel mehr über die Personen am Verhandlungstisch, als dies unter den deutschen Teammitgliedern der Fall ist...
Deshalb sollten wir stets auch folgende Informationen mit gleicher Priorität beschaffen und auswerten:
      • welche Rolle spielen die Verhandlungspartner (Personen) in der anderen Organisation?
      • was für einen privaten Hintergrund (verheiratet? Kinder? Hobbys?) haben sie?
      • wovor haben oder könnten die verhandelnden Personen Angst haben? Was ist für sie direkt vorteilhaft?

Wenn der Verhandlungspartner für uns schwer durchschaubar ist, dann können folgende Quellen manchmal helfen:
      • erfahrene Mitarbeiter, die mit dem Partner früher zu tun hatten (notfalls über das Rentner-Netzwerk des Unternehmens agieren - wenn nichts hilft...);
      • externe Berater;
      • Presse, insb. Branchenveröffentlichungen.

2. Phase 2 - Informationsaustausch
In der ersten Phase nach Begegnung mit dem Verhandlungspartner - wobei die Begegnung nicht nur persönlich, sondern auch telefonisch oder per Brief erfolgen kann - sind folgende Punkte zu beachten:

a. Beziehungsebene !!!
Die Verhandlung verläuft wesentlich einfacher, wenn zu Beginn Vertrauen aufgebaut wird. Dies ist nicht nur mit sachlichen Bemerkungen und Statements möglich, mit denen wir unsere Sachkenntnis beweisen. Besser ist eigentlich das sog. "Smalltalk" und Austausch über die persönliche Stimmung, Hinweise auf bekannte persönliche Gemeinsamkeiten etc. - natürlich erst, wenn wir uns (z. B. mit Fragen) Gewissheit über diese Gemeinsamkeiten verschafft haben. Wir sollten also insgesamt versuchen, das Vertrauen auch oder insbesondere auf der Beziehungsebene zu schaffen.

b. Fragen stellen - zu viel besser als zu wenig
Es sind
      • auf der einen Seite alle Fragen zu stellen, die in der Vorbereitung aufgetaucht sind,
      • darüber hinaus sind alle Fragen zu stellen, die das Verhandlungsgespräch aufgeworfen hat - jeder Zweifel muss ausgebügelt, klar aufgenommen und bei Bedarf deutlich repetiert werden,
      • ferner sind auch Fragen zu stellen, die durch ihre Formulierung Erkennung der Hintergründe und Motive des Verhandlungspartners ermöglichen - schlicht: offene Fragen!
Mit anderen Worten: an dieser Stelle gelten selbstverständlich alle Grundsätze zur Gesprächsführung im Konflikt.

c. Testen von Thesen
Meine Thesen, die ich in der Vorbereitung aufgestellt habe - insbesondere hinsichtlich der Motivation und Interessen des Verhandlungspartners sollte ich testen. Dabei sollte ich - und eigentlich nicht nur hier - stets klar und eindeutig kommunizieren.

d. Aktives Zuhören
Das, was wir hören, müssen wir so aufnehmen, wie der Absender es wollte. Wir sollten keine Bestätigung unserer Thesen suchen, sondern die andere Seite und ihre Nachrichten so nehmen, wie sie sind. Sind dabei Aussagen unverständlich oder mehrdeutig, dürfen wir nicht sinnlos nicken, sondern die Themen hinterfragen, für Klarheit sorgen.

Mit dem aktiven Zuhören und mit unserem (wahren!) Interesse für die andere Verhandlungspartei sowie die verhandelnde Person erreichen wir auch etwas, was für das Verhandlungsklima auch entscheidend ist: wir zeigen, dass wir motiviert sind; dass wir uns in die Zusammenarbeit engagieren. Dies nimmt die andere Seite auch wahr.

3. Phase 3 - Entwicklung von Optionen
In der dritten Phase sollen die Parteien "gemeinsam" Optionen für den Abschluss entwickeln. Dabei lassen sich folgende Teilaspekte identifizieren:

a. Findung von Interessen beider Parteien
Am Ende der dritten Phase sollte fest stehen, was die Interessen und Ziele der Parteien sind. Das Ergebnis muss dabei für beide Parteien klar und tragbar sein. Die verhandlungsparteien müssen es ausdrücklich akzeptieren.

Besonders förderlich ist es für die Verhandlung, wenn auch gemeinsame Ziele der Parteien identifiziert und benannt werden. Sofern nur ein einziges gemeinsames Ziel identifiziert wird, müssen wir ihn laut und deutlich benennen. Wir sollten die gemeinsamen Ziele auch visualisieren, indem wir sie z. B. an die Tafel schreiben.

b. Gemeinsame Entwicklung von Ideen
Bei der Verhandlung treten in der Regel widerstreitende Interessen aufeinander. Die Parteien müssen - sofern sie zu einer durch beide getragenen Lösung gelangen wollen - eine Lösung für die dabei entstehenden Konflikte finden. Dafür werden nicht beliebige Ideen benötigt, sondern solche Ideen, die durch beide Parteien gleichermaßen getragen werden. Deshalb ist die Entwicklung von Lösungsansätzen selbst bei weitem nicht so entscheidend, wie der Umstand, dass diese Lösungsansätze tatsächlich gemeinsam entwickelt werden.
Verhält sich eine der Parteien passiv und soll die andere "Regie" übernehmen, darf die aktivere Partei eine angemessene Einbeziehung der anderen nicht aus den Augen verlieren.

c. Bedingte Vorschläge
Bevor konkrete Vorschläge für die finale Vereinbarung (o. ä.) in Vordergrund rücken, sollten Vorschläge einer mit Bedingungen versehenen Teil- oder Gesamtlösung formuliert werden. An ihnen kann die Bereitschaft der anderen Seite zum Abschluss sondiert und schrittweise eine verbindliche Lösung erarbeitet werden.


4. Phase 4 - Finalisierung, Einigung

a. Gemeinsame Wertschöpfung - Erkennung der beidseitigen Vorteile
Bevor abgeschlossen wird, müssen die Potentiale für beiderseitige Vorteile identifiziert und - sofern es nur möglich war - ausgeschöpft sein. Bevor dies geschehen ist, sollte kein Händeschütteln stattfinden.

b. Bei Bedarf gerechte Aufteilung
Wir sollten die Aufteilung auf keinen Fall mit dem "Feilschen" wie auf einem Basar verwechseln. Preisdiskussionen oder vergleichbare Aktivitäten sollten nach Möglichkeit vermieden werden. Wenn die Aufteilung unvermeidbar ist, sollte diese in Paketen erfolgen - in Paketen, in welchen bestimmte Dinge ausgetauscht werden. Einfaches "vom Preis runter" ist ein Geschenk. Besser ist ein Austausch - im gleichen Paket (Beispiel: "niedrigerer Preis aber eine höhere Mindestabnahmemenge").

c. Abschluss
Der Abschluss ist umso besser, je besser die Vorbereitung war. Hier müssen wir also noch einmal auf die Vorbereitungsphase schauen: die Weichen werden dort gestellt!


5. Regeln in allen Phasen
Für alle Phasen der Verhandlung gelten einige allgemeine Regeln, die zu jedem Zeitpunkt förderlich sind. Sie sollten nach Möglichkeit auch stets befolgt werden.

a. Identifikation der Gemeinsamkeiten
In allen Phasen der Verhandlung sollten gemeinsame Ziele, Interessen gesucht und in Vordergrund gerückt werden. Die Gemeinsamkeiten zwischen den Parteien erleichtern die Verhandlung, verstärken den Willen zur Problemlösung.

b. Hilfsmittel benutzen
In einer Verhandlung steht eine Reihe von sinnvollen Hilfsmitteln zur Verfügung, die genutzt werden sollten:
      • die besprochenen Themen, die entwickelten Ideen sollten transparent behandelt werden - dies geschieht am besten durch Visualisierung (Tafel, Flipchart etc.),
      • das gemeinsame Verständnis und Vertrauen werden aufgebaut, wenn klares Verständnis auf beiden Seiten sichergestellt ist; die Aussagen sollten deshalb jeweils reflektiert und danach festgehalten werden.

c. Focus auf das Problem der anderen Partei
Eine entscheidende Maxime der erfolgreichen Verhandlungsführung lässt sich sehr einfach formulieren: Es ist der Weg zu finden, wie das Problem der anderen Person gelöst werden kann.


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